Часто можно услышать фразу «Плох тот солдат, кто не мечтает стать генералом». В обществе сложился стереотип, что если сотрудник не хочет расти и становиться руководителем, значит — он лентяй, или его карьера не удалась. Однако далеко не всем подходит роль начальника, а вертикальный рост не является единственной возможностью для успешной карьеры. Разобрали подводные камни руководящей должности и выяснили, почему не хотеть быть начальником — это нормально.
«Все хотят быть руководителями» — это миф!
В обществе существует миф о том, что абсолютно каждый сотрудник хочет стать руководителем, ведь это прямой путь к жизни мечты: раздаешь указания, ничего не делаешь руками и получаешь много денег «ни за что». Однако исследования показывают, что большинство сотрудников осознают стереотипность такого подхода и понимают, что у лидерских позиций есть свои недостатки. Так, только треть работающих россиян, которые еще не имеют управленческого опыта, хотели бы стать руководителями в будущем.
Среди частых причин, которые останавливают сотрудников от вертикального карьерного роста, респонденты выделяют сложности в достижение баланса между личной жизнью и работой, большой груз ответственности и отсутствие умения управлять людьми. При этом те, кто хотят стать руководителями отмечают, что их основная мотивация заключается в повышении зарплаты.
Развенчание мифов, или почему сложно быть руководителем
Бывают ситуации, когда работаешь на рядовой позиции, и у вас прекрасные отношения с коллегами: вместе обедаете, обмениваетесь мемами, сплетничайте и ходите в бар по пятницам. Но наступает момент повышения, и позиции становятся неравными. Часть руководителей пытаются сохранить прежние отношения, быть на одной волне, однако это оказывается не так просто, как кажется на первый взгляд.
Если оставаться «своим парнем», становится сложно сказать своему сотруднику, что он допустил ошибку, дать негативную обратную связь, попросить не опаздывать на работу или, например, поручить переделать задачу, которая была выполнена некачественно. Боязнь проявить себя в роли руководителя негативно сказывается на рабочих процессах. Бывают ситуации, когда руководитель долго терпит и копит внутреннее недовольство, а потом взрывается в один момент и сообщает сотруднику об увольнении.
Принимая новую роль, нужно быть готовым к пересмотру процесса коммуникации с коллегами: с одной стороны выстроить личные границы, а с другой — не испортить отношения. Также важно понимать, что руководитель всегда более одинок, ведь общение с командой становится формальным. Исследования показывают, что большинство сотрудников относятся к начальникам также, как относились в детстве к учителям. А это значит, что в общении всегда присутствует дистанция. Одиночество руководителя может проявлять по-разному: не с кем разделить ответственность при принятии важных решений, нет возможности обсудить страхи и тревоги с коллегами, некому пожаловаться на своего начальника и т.д.
Мечта любого руководителя — закрыть ноутбук ровно в 18:00 и больше не вспоминать о его существовании до следующего рабочего дня. Однако в реальности такое бывает редко. Руководитель — это тот сотрудник, который в первую очередь несет ответственность за результат. Именно с него будет спрашивать вышестоящий лидер. Поэтому если возникает срочная проблема, которую надо решить, спокойно дождаться следующего рабочего дня не получится.
Иногда руководители сами создают себе условия, когда они вынуждены работать буквально 24/7. Чаще всего это связано с отсутствием умения делегировать, недоверием к сотрудникам, синдромом отличника. В итоге, такой подход приводит к эмоциональному выгоранию и быстрому снижению эффективности.
Помимо этого, у каждого руководителя существуют «невидимые задачи», о которых даже не подозревают его подчиненные. Например, согласовать бюджет с вышестоящим начальством, грамотно распределить задачи, проанализировать текущие показатели команды и составить реализуемый план работы. Обо всем этом подчиненные зачастую не задумываются. Как правило, сотрудники хорошо понимают задачи своих коллег и имеют представления об их объеме работы, ведь между ними существует неформальное общение, они трудятся «рука об руку». Между руководителем и командой всегда есть дистанция, сотрудникам сложнее осознать тот объем работы, который выполняет их начальник, из-за чего формируется стереотип «он ничего не делает, а получает в разы больше нас».
Быть руководителем = уметь грамотно распоряжаться своим временем, в том числе давать себе возможность восстанавливать ресурсы и энергию, при этом не снижая эффективность работы.
Руководителей-новичков часто удивляет ситуация, что теперь они не просто выполняют свои задачи, но еще выступают в роли судьи, наставника, защитника, советника для всей своей команды. Порой на решение вопросов сотрудников может уходить 30-50% рабочего времени.
У многих руководителей это вызывает сопротивление, ведь так не хочется растрачивать драгоценное время на решение проблем сотрудников. Однако такое мнение — заблуждение, негативно влияющее на продуктивность всей команды. Когда руководитель отстраняется, его авторитет падает, команда остается без лидера и начинается хаос, что способно разрушить даже самые идеальные рабочие процессы.
Любой сотрудник, мечтающий стать руководителем, должен быть готов уделять время команде и коммуникации, без этого никак.
Раньше сотрудник выполнял задачи и приходил к осязаемому результату. Но став руководителем, его достижения стали уже не так очевидны, ведь задача босса дирижировать, направлять и координировать работу.
Создается впечатление, что руководитель лишь ходит на встречи, раздает задачи и больше ничего не делает, его не за что хвалить. Конечно, это не так, ведь без дирижера не может играть оркестр. Однако становясь руководителем, надо быть готовым больше отдавать, чем брать: хвалить сотрудников, отмечать их достижения, давать обратную связь. При этом не ждать того же от сотрудников или вышестоящего руководства, которое может быть занято решением стратегических задач и не всегда иметь возможность отмечать достижения подчиненных.
Если сотрудник сильно увлечен своей работой, ему нравится прокачивать экспертность, выполнять свои задачи, разбираться в деталях, то скорее всего должность руководителя не для него. Начальник управляет работой определенного числа людей, порой их количество может достигать нескольких десятков или сотен. Это значит, что его основной целью становится не выполнение прикладных задач, а организация процесса.
Эксперты, которые были привязаны к своим задачам и искренне любили их, могут почувствовать будто они теряют знания и хватку, ведь теперь большая часть времени тратится на «беготню» и координацию работы других. У некоторых руководителей даже может возникнуть зависть по отношению к подчиненным: они развивают свои навыки, а я вынужден организовывать их работу.
Руководитель не только управляет внутренними процессами, но и участвует в найме, ведь рекрутер не обладает такими глубокими знаниями и не может полноценно оценить, насколько потенциальный сотрудник справится с задачами.
Любой лидер должен быть готов взаимодействовать с большим количеством людей, уметь расположить к себе, раскрыть потенциал кандидата, а где-то выявить недостаток компетенций. Помимо этого, руководитель всегда вовлечен в процесс адаптации новичка, ведь без его участия повышается риск увольнения на испытательном сроке. Адаптация — один из самых «хрупких» периодов нахождения сотрудника в компании, когда ему крайне важна поддержка лидера, помощь с интеграцией во все рабочие процессы. Без участия руководителя в найме и адаптации растет текучка кадров. При этом уход сотрудника может стоить компании двух годовых зарплат.
Коммуникация с кандидатами и новичками может вызывать стресс у начальника, ведь порой эти процессы требуют большого терпения: ответы на многочисленные вопросы, предоставление обратной связи в конструктивной, но дружелюбной манере, чтобы не испугать сотрудника и не снизить его мотивацию. Все это требует большого самоконтроля, навыка управлять эмоциями, ведь грубый или токсичный руководитель не удержится долго на своем посту — от умения грамотно донести информацию и выстроить общение, зависит продуктивность всей команды.
«Я не хочу быть руководителем»: как мне развиваться
Отсутствие желания становится руководителем — это нормально, ведь далеко не всем подходят особенности работы управленцем. Однако это не означает, что путей для развития больше не существует. Вместо вертикального карьерного роста можно выбрать горизонтальный.
Горизонтальный рост подразумевает прокачивание компетенций, расширение ответственности и решение более сложных задач. Сотрудник, который выбрал такой формат развития, становится внутренним экспертом компании, своего рода «энциклопедией», к которой всегда можно обратиться и найти ответ даже на самый сложный вопрос.
Такой вариант развития подходит тем сотрудникам, которые искренне любят свои задачи. Как правило, они стремятся постоянно прокачивать знания, проходить дополнительное обучение, совершенствовать свою работу.
У горизонтального роста есть много преимуществ:
- Вместе с ростом знаний растет зарплата. На такого сотрудника всегда можно положиться и доверить ему даже самые сложные задачи, поэтому компания делает все возможное для его удержания.
- Ответственность только за себя. Можно полностью сконцентрироваться на развитии своих навыков и компетенций, не отвлекаясь на управление людьми и решение их проблем
- Наставничество и экспертность. Такие сотрудники могут выступать в роли наставников, передавая свои знания другим. Помимо этого, они становятся частыми гостями в СМИ, их просят дать комментарии, поделиться своим мнением, за счет чего усиливается личный бренд
- Нет потолка. Можно постоянно прокачивать знания, изучать новые тенденции в своей отрасли, становясь еще более ценным и востребованным экспертом
- Привилегии от компании. Ценного сотрудника никто не захочет отдавать в руки конкурентов, поэтому компании предлагают гибкий график работы, широкий соцпакет и другие “плюшки”.
Читайте еще одну статью: «И швец, и жнец, и на дуде игрец»: как распознать в себе мультипотенциала
комментарий